十九大报告指出，我国经济已从高速增长阶段转向高质量发展阶段。过去高速增长解决的是“有没有”的问题，而进入高质量发展阶段，解决的是“好不好”的问题。熊彼特在《经济发展理论》书中提到，一辆马车到一万辆马车是增长，只有从马车到机车才是发展。构成发展的动力是创新，引领创新的是企业家，企业家用资本进行创新，资本是企业家进行创新的杠杆。这本书讲到发展、创新、企业家和资本等内容，并把四者很好地结合起来。

改革开放40年以来，我国经济实现了快速发展，企业也从过去高速增长阶段进入高质量发展阶段。国资委成立之初，中国建材集团还是一家名不见经传的小公司，营业收入只有20多亿元，经过十五六年的快速发展，去年营业收入超过3000多亿元，在世界500强中排在第259位。水泥熟料、商混、石膏板、玻纤、风电叶片、水泥工程和余热发电国际工程等六个领域规模均位列世界第一。

去年的世界500强企业里，中国有115家，国资委管理的中央企业有48家。按这样的速度发展，到2020年，世界500强中国企业的数目将超过美国。但我们还要意识到，我国企业虽然发展速度很快，但同时也存在有的企业竞争力不强、效益不优、质量还有待进一步提升等问题。从高速增长到高质量发展不只是一个国家宏观层面的问题，也是企业发展微观层面的问题。企业要顺应国家经济发展形势，从高速增长转入高质量发展阶段，我们必须要认识到这一点。中国建材集团也是一样，经过快速发展取得的成绩来之不易，但从发展质量来看，公司的盈利能力、创新能力、国际竞争力等方面还需进一步提高。

近年来，中国建材集团的发展变化确实非常大。集团过去一两水泥都没有，现在水泥产能5.3亿吨，发展成为全球水泥规模最大的企业，被称为“水泥大王”。也就是说，全球每使用10吨水泥，就有1吨来自中国建材。随着中国经济的结构调整，中国建材积极推动相关业务的转型升级，从过去“水泥大王”的角色迅速转型水泥、新材料和工程技术服务三足鼎立的业务模式。

近期中国频繁遭遇国际贸易的摩擦，我们从最近社会热议的“中兴事件”中应该认识到，我国不光芯片制造上有差距，我国的材料制造业也有一定差距，无论是金属材料制造业还是非金属材料制造业。中国建材属于非金属材料制造业，近年来，在无机和有机非金属材料领域进行了大量的投入，新材料业务异军突起。下面我给大家介绍中国建材在新材料领域的几个典型案例。

T800高性能碳纤维生产线

• 一是碳纤维。过去我们做不了高档碳纤维，现在中国建材的T800和T1000碳纤维已实现量产且运行平稳，产品性能指标达到和超过国外同类产品水平，填补了我国碳纤维高端技术的空白，广泛应用于航空航天、能源装备、交通运输等领域。高性能碳纤维产业化技术荣获国家科技进步一等奖。

0.12毫米超薄电子触控玻璃

• 二是TFT电子薄玻璃。过去液晶显示基板玻璃（TFT玻璃）长期被美国和日本一些企业垄断，如今中国建材不但可以自己生产，近期研发的技术还打破了世界纪录。目前美国只能做到0.2毫米厚，而我们可以做到0.12毫米厚，厚度跟纸张差不多，这件事情在全球引起了轰动效应。台湾中天电视台从中日两国关系的视角播放了这条消息，看起来似乎有点夸张，但也反映出中国技术在国际上产生了很大影响力。

铜铟镓硒薄膜太阳能电池

• 三是薄膜太阳能电池。过去碲化镉薄膜太阳能电池是美国First Solar公司生产的，他们不在中国设厂，也不出口产品到中国。过去我们希望在鄂尔多斯请他们建1吉瓦的电站，同时也希望他们在中国设立工厂，但对方没有同意。这些年中国建材通过努力，攻克技术难关，铜铟镓硒、碲化镉等都可以进行大规模量化生产，碲化镉在成都，铜铟镓硒在蚌埠，都是几万平方米的工厂，厂房里都是机器人在作业，人们参观后都感觉非常震撼。

新能源锂离子电池隔膜材料

• 四是锂电池隔膜。锂电池隔膜技术过去也是掌握在国外少数企业手里，而中国每年需要20亿平方米锂电池隔膜的量，现在中国建材攻克这项技术瓶颈，每年可以生产5亿平方米的锂电池隔膜，计划未来在国内更广的范围推广。

  
  

高性能氮化硅陶瓷材料

• 五是陶瓷轴承。大家知道，钢制的轴承在高速转动下会出现过热现象，润滑剂也耐受不了，所以高速运转轴承都是陶瓷做的。过去我们做不了这样的产品，现在中国建材生产的陶瓷轴承每分钟能有60万转，而普通轴承一般能有2万转就够用了。

传统行业的企业在迈向高质量发展阶段，还有大量工作可以做，一方面要继续把原来的业务做好，另一方面在相关领域也要快速进行转型。

• 一是做强主业。在高速增长时代，不少企业业务发展比较分散，但在高质量发展阶段，我们要强调主业，业务归核化。业务不在于多，而在于精。今天的市场竞争日趋激烈，而企业的人才、知识，包括各项能力都有限，必须强调专业化，突出核心业务，打造核心专长和核心竞争力。中国建材集团进入高质量发展阶段，进一步做强主业，形成水泥、新材料和工程技术服务三足鼎立的业务组合方式。

  
  

• 二是瘦身健体。日本人称这项工作为“精健化”管理，把企业个数和企业层级进行最大限度的压减。在大家印象中，央企是一个庞大的组织，刚才有领导就问我，“中国建材有多少家企业？”其实我不太好意思说，之前集团所属企业有1600多家，通过压减工作减少20%，现有1400多家，企业层级到五级。我们的目标是在现有基础上继续压减20%，企业层级到四级，避免因企业家数太多出现过多的“跑冒滴漏”。

  
  

• 三是加大创新力度。创新是企业高质量发展的动力，是企业的核心竞争力，这一点我将在后面做详细阐述。

  
  

• 四是强化管理。管理是永恒的主题，企业要想出质量、出效益、出效率，必须在管理上有所作为。企业精益生产最重要的是要有先进的工法。中国建材创造性地总结并实践了不少行之有效的管理经验，形成了“八大工法”“六星企业”“增节降工作法”等一整套特色管理工法。这些先进工法是集团赖以生存和制胜的法宝，既有助于实现外抓市场与内控成本的结合，赢得市场优势，也有助于降低生产成本，提高企业经济效益。

  
  

• 五是内部机制改革。如今我国进入新时代，人们生活水平都比较富裕，在这样一个科技时代、智能化时代，我们改革的动力和目标就是企业员工对美好生活的向往，让企业成为大家公平创造财富的平台。通过机制改革，充分调动员工积极性，增强企业的向心力和凝聚力。员工不仅可以分享企业创造的财富，还可以真正获得企业主人翁的归属感，结成荣辱与共的企业命运共同体。

• 一是秉持扎实的创新态度。近年来我国很多企业在国际的竞争力日益增强，较过去有了很大进步。例如中国建材水泥国际工程业务约占全球65%的市场份额，也就是说有100条水泥生产线，其中就有65条是中国建材承建的，而且都是大型的生产线，这是很了不起的成绩。回望过去，30多年前我们都向跨国公司购买，现在很多跨国公司都来购买我们的技术和装备，包括浮法玻璃、新型干法水泥生产线等等。讲这些是想说，当前我国有些技术在全球是处于领先水平，但即使这样，我们仍要秉持扎实的态度，不能骄傲，更不能自满。

  
  

  我们一方面要充分肯定自己取得的成绩，坚定信心，鼓舞士气，同时还要以客观务实的态度，认真思考，寻找差距，时刻关注美国、德国、日本等发达国家的企业在做什么。虽然国外很多企业开始购买我们的技术和装备，但还不能说我们已经做得最好，某些领域仍需要有更高的提升。

• 二是加大创新投入。国内一些企业不太愿意加大创新方面的投入，更乐于购买装备、新建生产线。可是现在很多行业出现过剩，企业不再需要新建太多生产线，而是需要在原有基础上进行技改和研发。目前中国建材拥有26家科研院所、3.8万名科学家、1万多项专利，但从企业未来发展来看，这还远远不够。随着智能化水平的提高，企业生产需要的人工越来越少，过去一条水泥生产线大约需要2000名员工，现在只需要50人左右就可以了，一班十几个人，即使员工都离开工厂，生产线照样能正常运转。那么剩下大量的人员应该做什么，他们可以从事研发等工作，一个企业如果有一半左右的人从事研发和设计可能是个好的结构，我们在这方面要加大转型。

  
  

  我在中国建材倡导要加大创新领域的投入，要建设世界一流的实验室，要吸引国际一流的科学家。同时我们还建议国家出台支持科技研发的相关政策，以德国为例，企业技术研发一半的费用是由国家䃼贴，可以直接通过银行进行转帐补贴。因此无论从国家还是企业角度来看，都应加大对技术的投入。

  
  

• 三是进行机制改革。企业要保障技术人员的收入待遇，建立激励机制，比如可以设置员工股，使发明专利的科技人员也参与分配。有些人可能认为，这是国家投的资金，为什么还要给科技人员。仔细想想，同样是国家投入的资金，为什么不同的科技人员，他们的发明专利成果也不同呢。大家要进一步解放思想，通过机制改革，激发科研人员工作热情，创造更多的科研成果。创新需要机制，对于企业来说，精神和机制缺一不可，精神鼓励要提倡，激励机制也要跟得上，没有机制只靠精神并不能保证企业长久健康运行。

  
  

• 四是重视开放性创新。创新应是开放的平台，美国的创新是用了全世界最优秀的人才，来自不同地方的精英集聚在一起，营造了创新的氛围。我们在创新过程中也要“走出去”“请进来”。中国建材决定做碲化镉业务时，收购了德国的研发团队，建立了实验室，研发人员可以在当地工作，不一定非得来中国，这样能够降低费用，而碲化镉工厂设在成都，实验在德国完成后可以在中国制造。我们确保德国实验室科研人员有一定的薪资，最近在成都碲化镉生产线成功下线，我要求提高德国试验室工作人员20％的薪水，同时承诺如果研究成果超过美国可比公司的水平，他们的薪水会再提升50%，极大调动了德国专家的工作积极性。华为是在全世界招聘优秀的科研人员，我们也应该这样做，中国建材在美国新泽西大学、日本的早稻田大学也都设立了自己的研发中心，最近和美国麻省理工大学在商谈成立联合创新机构。创新需要开放，我们技术有今天的成功就是因为过去四十年的开放体系，关起门来必定会落后也是行不通的，我们想要赢得未来，就一定要用开放的研发系统。