“走出去”的政策号角曾让一大批央企先后探路海外市场，中化集团在非洲的投资路径是央企海外突围的一个缩影。

        飞机在喀麦隆最大城市杜阿拉降落，这个国家最大的空港，几乎所有国际航班都经过这里。机场看起来更像国内三四线小城的老车站，一片破落混乱的景象。

        中化集团在非洲的HEVECAM种植园位于距离杜阿拉218公里远的Niete区。HEVECAM是新加坡上市公司GMGGlobalLtd（以下简称GMG）的核心资产之一，有4.1万公顷土地的种植园，现有橡胶种植面积2.2万公顷。这里还有一个设计年产能5万吨干胶和乳胶的橡胶加工厂。

        7年前，中化集团下属公司中化国际收购GMG51%股权，成为其控股股东，这笔收购总对价13.399亿元人民币的交易是当时中化国际投资总额最大的并购。正是这次并购，使中化国际第一次拥有了种植资源，也第一次走进非洲。

        之所以选择走入非洲并购种植园，是因为中国是世界上天然橡胶消费大国，每年消费超过400万吨，但中国自身产胶不足70万吨，对海外资源有迫切需求。对公司本身而言，走入非洲，是橡胶业务转型的关键。1950年中化是中国唯一天然橡胶进口商。2004年，随着市场化改革，中化国际橡胶业务经营量下降。“面对危机，必须转型……只能往上游实业拓展，走出去拿资源，否则就会被市场淘汰。”GMG总经理李雪涛说。

        盛产橡胶的非洲成为中化的战略要地。此外，由于橡胶树从种植到可采集一般需6年生长周期，为了短时间内得到优质资源，投资是最有效的方式。中化的投资对象SIAT虽然是一家欧洲公司，但其核心业务单元都在非洲，几个战略资源的储备也主要在非洲。

        截至目前，GMG核心资产还有位于喀麦隆的SUDCAM公司、科特迪瓦的TRCI公司、ITCA公司，以及位于泰国的TBH公司和印度尼西亚的PTBJ公司等。通过多次并购，到去年底，中化的天然橡胶种植面积达13万公顷，在中国、泰国、西非有天然橡胶加工厂22间，去年天然橡胶销量超过80万吨，市场份额占全球前三。

        “在喀麦隆的中国企业有40多家，像中化这样成功的案例不太多。中化在喀麦隆发展的做法，是一次成功的国际资本运作，也是一次中国标准、技术、设备、管理等进入非洲并实现共赢发展的实践。”中国驻喀麦隆大使魏文华接受本刊记者采访时说。

        然而，中化在非洲的国际化项目并非想象中顺利，这是一片完全陌生的土地。

        探足非洲

        驶离机场，越野车沿着17号公路一路前行。这条长210公里的主干道在当地被称为“死亡公路”，据说，每天平均因车祸死亡人数达5人之多。

        “去年2月，这里的银行主任押款翻车，死于此。”HEVECAM运营总监刘海鹏指着公路和种植园之间一条小河上的简易小桥告诉记者。

        两个多小时后，汽车驶入密林。到达中化集团在非洲的HEVECAM种植园。一棵棵橡胶树从窗外闪过，整齐有序。

        GMG派往SIAT集团的管理者许士鼎见到记者时，笑着讲述了一段“非洲成长史”。

       他说，第一次到非洲，喝咖啡的时候如果有苍蝇飞来，他的第一反应是挥手把苍蝇赶走；第二次可能就不再赶了，除非苍蝇落在杯子上；第三次到非洲，他对苍蝇的“友好程度”又有提升，只有在苍蝇掉进杯子时，他才会要求更换一杯咖啡；再后来，苍蝇掉进杯子，他会用手把苍蝇捞出来继续喝咖啡，“下次可以直接把苍蝇喝下去，苍蝇腿也是肉嘛。”

        但中国的工作人员被非洲公司接受，就没那么容易了。

        2011年3月。湖北的一对小夫妻一筹莫展，他们是中化国际的职员，收到中化国际外派到非洲工作的通知时女儿才四个月大。丈夫章毅鹏决定把女儿送到重庆外婆家，老婆朱长风哭着同意了。两个月后，他们与新加坡GMG公司签了到HEVECAM种植园工作的合同。

        可直到8月，他们才收到公司的出发通知。订了机票一周后，公司通知行程推迟。9月底，在海南工厂完成为期一个月的培训后，公司又通知他们10月5日从北京出发去喀麦隆，当抵达首都机场，公司再次通知他们行程延期，他们只能拖着两个大箱子再次飞回家。当年10月28日，行程再次定下，已经办完行李托运的夫妻俩正在登机时，公司再次通知改变行程。到非洲后他们才知道，HEVECAM的管理者都是外国人，他们认为中国人是外行，来了会影响种植园的正常运行，因而多次阻挠。

        几经波折，章毅鹏夫妻俩最终于2011年10月抵达杜阿拉，成为第一对在HEVECAM工作的中国员工。

        在合同中，章毅鹏的工作岗位将是在橡胶种植园，职位为经理助理，妻子的工作岗位是在工厂的化验室，职位为化验室经理。

        毕业于海南大学材料学专业的章毅鹏，从未接触过橡胶种植，关于橡胶种植和管理的知识是一片空白，就连当地中层管理员工都瞧不起他。不过，他每天和工人一起下地，从苗圃到田间种植，再到小苗护理，包括前期的土地清表、准备，每个工作流程走了一遍又一遍，不懂的问题找人问、查资料。半年下来瘦了十多斤，但对橡胶种植整个流程却门儿清。再次和当地管理人员交流时，后者惊诧不已。当地人的习惯是每个人只关注工作相关点的知识，比如苗圃经理就只知道苗圃管理知识，而种植经理则只关注种植方面的管理知识，没想到中国人半年就学会了整个流程。

        如今，章毅鹏和另一名经理带着管理团队，管理着近800人的复种部门，不但要完成全年1500公顷复种任务，而且要负责近4000公顷未开割复种橡胶树的维护和管理，还负责整个种植园的道路维修、路桥维护、草坪整修等等其它工作。

        从“间谍”到盟友

        今年52岁的顾林敏虽然有多年海外工作经历，可谈起中化投资与投资对象合作之初的经历，这个中化国际下属GMGGlobal副总经理连连摇头。

        中化集团在欧洲的合作公司SIAT集团创始人范德佩是个固执的老头儿，这个具有犹太血统的70岁老人既有犹太人的贪婪，也有家族企业的大家长特有的执拗和专制，他用24年时间把一个小种植园发展成为欧洲种植圈内有名的天然橡胶及油棕生产企业。

        拿下这个倔老头，对中化来说意义重大：SIAT种植园资产位于非洲的科特迪瓦、加纳、尼日利亚和加蓬四国及东南亚的柬埔寨，主要业务是天然橡胶和油棕的种植、加工、生产和销售。拥有天然橡胶种植面积2.2万公顷、油棕种植面积4.3万公顷，有18个种植园和1个牧场，天然橡胶年加工产能8万吨。

        最关键的是，顾林敏口中的这个“老先生”手下可种植的项目土地多达11万公顷，是将近四个北京四环的面积。此外，SIAT分布在4个国家12个种植园的管理团队较有价值，是可复制的人力组织。这些资源优势，使很多致力于扩张橡胶和油棕业务的企业把SIAT当做了收购目标。然而，范德佩对这些企业的“狼子野心”非常警惕，甚至敌视。

        2010年夏，年届古稀的老先生按捺不住继续开疆辟土的事业心，开始把眼光放到获得更多种植园上。为得到更多资金，他对想投资SIAT的对手们态度有所缓和。这时候，业内朋友引荐了中化集团。

        范德佩和中国第一次接触始于1983年，当时他和夫人是到中国旅游的少数欧洲人。2010年，上海世博会期间他再次到中国后，范惊讶地发现中国的变化。这三十多年的发展巨变，给了范德佩与中国企业合作的信心。中化的资金实力与开拓能力也让范德佩心动。

        几番谈判，“老先生”下了决心。2012年2月，中化通过旗下新加坡上市公司GMG，投资持有SIAT集团35%的股份。范德佩告诉本刊记者，签约时，他五味杂陈，对于外人“介入”自己24年前一手创建的企业心绪复杂，一度仰天沉默，让眼里的泪水流回眼眶。

        中化和SIAT的蜜月期矛盾非常大，文化背景和管理体系上的冲突是最明显的。范德佩最初一直担心中化派到SIAT的代表——顾林敏和其他派驻现场人员成为SIAT的“间谍”和现场监工。

        “老先生”说，他的个性是“MyWayorNoWay”（按照我的方式做，要不然就不做），过往基本以大股东的独裁形式在发展，范德佩这种创业家所具有的特质、经验和管理方式曾经造就了SIAT在过去24年的快速成长。然而，中化是一家国有企业，具有整套成体系的管理规范和要求，自然难免在日常经营中时有冲突。

        比如，在之前的发展历程中，SIAT每年也做年度预算，但基本上都是以总部要求直接确定，现场经营单元是没有任何发言权的，只需执行即可。顾林敏发现总部制定的预算经常脱离现实环境而设定非常高的预算目标，多半都无法实现。他有过多次和老先生的交流，其答复很简单：“如果我不把预算制定得高一点，他们连现在的结果都完成不了，公司的预算我说了算，我很清楚他们能做多少。”

        顾林敏经常跟这个犹太商人解释，预算过高最大的负面作用就是当现场管理层认为无力可及时，现场会不再把预算作为目标，而会只关心哄着老板开心。所谓物极必反。范德佩也看到预算总完不成的事实摆在那，慢慢开始改变。

        2014年，范德佩第一次同意由一线业务经营单位结合本地实际状况和需求提出预算，申报总部审核确认。这在顾林敏等四名中国人眼里，是一个跨越式进步。2016年的预算工作即将开始，这个自下而上的方式将继续被沿用。“预算，我说了算”逐渐在演绎成“预算，我们一起说了算”。

        “我说了算”的事情当然不只是在预算上，几乎在过往的20年发展中所有的决策都是一个人说了算。顾林敏知道，倔强的“老先生”40多年在热带种植领域的经验是宝贵的资产，中化的国际化需要他在这个舞台上发挥更大的作用，特别是他独到的远见和非洲的社会关系。但合作后，SIAT是一个更大的舞台，是所有职业经理人共同合作的舞台，而不是一个人的舞台。

        针对这样的情况，顾林敏导入了中化的绩效管理工具KPI。在最初实行的2013年推行艰难，因为KPI工具的导入将严重影响到原有的老先生一个人决策体系的执行，在这个问题上，顾林敏也轴了起来，坚决不让步。中化借助KPI工具的导入，让公司高层管理团队和中层管理人员都参与到日常经营业务中，每个专业人员都可以在这个KPI的平台上提出专业建议帮助现场改善业务经营。

        艰难管理

        国际化转型中，经常容易出现两种情况：完全依靠原有团队，而原有团队与公司战略目标可能存在分歧；完全依靠派出团队，但派出人员能力经验欠缺，文化冲突严重。中化采取“3、3、3”制度，即在人员结构中分别有1/3的中国员工、1/3的国际化人才和1/3的当地员工。这种复杂的人员结构一定程度上增加了管理难度。

        “这里管的当地人不是一般人，是懒汉。”刘海鹏说，“刚来非洲的时候，我跟司机说六点来接我，他6:59晃晃悠悠才来，并觉得这很正常。”

        刘海鹏逐渐发现，非洲当地员工相对国内比较散漫，也爱享受，挣了钱，不花完不上班的大有人在。而种植园的工人在公司的员工结构中是数量最多、素质最低的群体，他们没有明确的生活目标，工作期间总会找尽一切机会偷懒。

        因此，刘海鹏成了当地工人眼里有名的“雪片先生”，遇到员工违反规定，当场开罚单，因为开得多，所以得此称号。

        非洲当地工会对工人保护很多，在一定程度上纵容了懒惰怠工。员工违反工作要求，只能发警告信，警告满三次后才能进入员工纪律委员会审议程序，经审议通过后才能开除。刘海鹏安排章毅鹏，每天布置工作时必须给员工明确的工作量，如不能完成当日工作量则根据实际情况发出警告信，对于持续数次仍不能改变工作态度，不能完成规定工作量的工人，刘海鹏的经验是，绝不姑息，员工犯错即警告，一般满两次后，为避免被开除，员工的懒惰怠工等情况就会好转。

        此外，刘海鹏还是有名的“clean”先生。

        加工工厂里，管理者的办公室窗明几净。以前这里并非如此，透过黑黑的玻璃，室内根本看不见室外。刘海鹏定期去现场抽查，要求员工整顿清扫，他为各级单位设立管理目标和考核期，如每天每个监工完成10平方米的整顿目标。另外通过对库存仓库的管理清洁，进一步对库存进行了整顿，降低了流动慢的库存。

        喀麦隆原先采用落后的露天场堆原料存储模式，为了方便管理，刘海鹏把原料仓储系统引进来，对橡胶产品原料去污、取样，然后按照不同原料混合比例，经过巨型切片机后，存储在大库中，每个库可堆放250-300湿吨，并注明含量、重量，改善了HEVECAM工厂的原料储存和管理水平。

        2008年，全球金融危机致使天然橡胶采购商停止购胶，导致了天然橡胶价格降低。在业内人士看来，中国经济增速放缓、下游需求疲软、供应压力有增无减，奠定了橡胶基本面弱势的主基调，而主要产胶国试图通过减少供应提振胶价的举措并未奏效。公开数据显示，直至今年7月，中国经济增速仍面临较大下行压力，国内轮胎市场需求持续低迷，加之“双反”影响，2015年上半年，中国轮胎行业平均开工率约60%左右，比去年同期下降十多个百分点。

        在国际橡胶价格下降的当下，节流的重要性更加凸显。刘海鹏为减少生产物耗，架设了新炉。HEVECAM原先共有四个干燥炉，最大的工作效率1.7吨/小时，最小的0.7，物耗偏高，人工成本也高，生产线分散，产能低，生产效率不高，不利于质量品质管理。刘拆除了生产效率低下的干燥炉，安装了4吨/小时的干燥炉，仅需要两台干燥炉一起运行就能满足日常生产需求，降低了工厂加工成本。

        阿邦达是这里的明星员工，结束了在中国四年留学生涯后，他选择回到祖国喀麦隆加入中化。对于中国与西方管理的不同，阿邦达说：“中国人挽起袖子一起干活，法国人站在一旁监督干活。”刘海鹏经常挽起袖子下一线。HEVECAM的物流港在距离橡胶园210公里之外的杜阿拉，由于管理不善，多年来港口几乎没进行过任何修理，物流港拥堵的情况也日益严重，物流成本较高，效率低下。而距离HEVECAM65公里的克里比港即将竣工，为降低物流成本，HEVECAM的管理层考虑开设一条新路，穿过种植园以最短距离直接与港口在建高速对接。刘海鹏得知原先种植园内曾经有条路线可直达港口区域，多年未用，如今已被热带植被覆盖。刘海鹏带着副厂长段志松、计划经理申金鑫开车寻找荒路，徒步穿越热带植被覆盖的8公里野路，探明种植园到克里比港的最短路途。

        加码投资

        山推和三一的挖掘机穿梭其间，适合开发的丛林中很快就开荒出一片空地。这是SUDCAM种植园。

       负责人汪治成和刘海鹏风格相反。这位马来西亚老华侨看起来略显消瘦，因长期在非洲工作，皮肤略黑，一副金边眼镜多了几分学者气息。

       这个位于喀麦隆首都雅温得以南200公里的园子，总面积7.5万公顷，计划种植面积约6万公顷，GMG持有项目公司80%的股份。2013年3月，喀麦隆政府批准该项目45000公顷土地权属的长期执照。

       汪治成对本刊记者说，SUDCAM已经完成天然橡胶种植4000公顷，6万公顷种植园预计总投资7亿美元，将在15年内完成全部种植和规划内容。25年割胶期预计年均产天然橡胶12万吨。

        和刘海鹏在老园子里做文章不同，汪治成的SUDCAM是一片处女地，因而也更便于重新规划。

        汪治成设想，园子建成后，能提供25000名当地员工就业，有10万以上当地人口会在此居住生活，木材发电和太阳能发电等绿色能源将供应整个园区。汪治成说，他要把SUDCAM建成全球一流、单体种植面积最大的非洲橡胶园。

       来到非洲的，还有年近退休的牟向峰。3年前，这位中化珠海石化储运公司总经理，被集团领导点将到了GMG，作为GMG董事副总裁负责GMG全球工程管理和非洲中心管理。“原本就想在珠海退休了，但非洲重新燃起了我的创业激情。”牟向峰至今热情不减。

        2014年初，牟向峰独自一人踏上了从未到过的非洲土地，喀麦隆、科特迪瓦、刚果（金）、比利时、新加坡等，为了编制SUDCAM种植总规划，他引入中国的电力、光伏、建筑、道桥和橡胶设计院进行方案设计和可行性研究。

        “喀麦隆的土地和气候非常有利于橡胶生长，但这里基础薄弱，人才稀缺，管理落后。我们将用中国的先进管理，中国的设备，全球的优秀人才，建设世界一流的橡胶基地。”牟向峰指着橡胶园的土地说，“用不了几年，这里会是非洲乃至世界了解中国的窗口，中化的橡胶大业在非洲会越来越好。”中国驻喀麦隆大使魏文华说，“将中国标准、中国技术、中国管理和中国投资引入非洲，促进非洲国家的持续发展，是中国企业走出去战略的根本所在。”

        中化投资橡胶等产业，还有一个长期的产业发展逻辑：目前，不论橡胶还是棕榈油，中国都是最大的消费市场，而未来由于经济的持续发展和人口结构的变化，非洲将成为最大的种植资源所在地。中化在做的事业都是长期的投资，得益于经济发展、人口增加及生活水平提高，对这两类商品的消费量的需求会不断增加，而同时适合种植的土地面积在减少；所以可以很扼要地得出种植产业长期一定向好的发展方向。

        牟向峰告诉本刊，中方企业的走出去步伐借用了欧洲企业在非洲资源开发的先发优势。从市场企业角度看，也符合中化的长期战略目标，即获得更多更优质的土地资源、种植资源和人才资源。

        非洲的工作现场条件是艰苦的，基础设施落后，对于从没有在非洲生活工作过的人员而言有很大挑战，即使在埃博拉高发期间，他们也必须一如既往去非洲出差。

        埃博拉高发期，在准备参加小农户会前，提到如何避免接触减少感染埃博拉的风险，范德佩说：“我准备学习你们中国人的老传统，用‘作揖鞠躬’来代替非洲人习惯的‘握手拥抱’。”大家觉得这招不错。

        而到了现场，非洲当地民众的热情让他无从拒绝，他们便和上百个村民一一握手。在贫穷的村民家里，按照习惯大家共用一个玻璃杯轮流喝当地村民准备的饮料。回到种植园之后，大家互相都在说笑，自嘲到“作揖鞠躬”不解决问题，非洲的问题终究要用非洲的方式面对和解决。

        在2012年到2015年，中化进入到SIAT之后的三年，SIAT的土地资源增长超过50%，达到目前的17万公顷；种植资源增长超过50%，目前种植面积将近70000公顷；团队资源已经发展到19个现场管理团队，而这些团队人员和经验都一直在不断被复制和积累。

        通过投资SIAT，GMG已经获得了SIAT全部6万吨高品质橡胶的独家销售权利，这6万吨稳定的高品质的非洲橡胶资源成为中化GMG在开拓欧洲美洲等高端市场的基础。同时，GMG在天然橡胶和油棕种植、初加工和深加工领域的版图得到拓展。

        2014年习近平主席和2015年李克强总理到访比利时，做中欧高峰论坛演讲时都提到了中欧合作开发第三方市场的观点。如今的“中国通”范德佩借机说，SIAT是真正在践行中欧合作开发第三方市场的先行者，这更坚定了他和中国企业合作的信心。

        “大多数中国企业国际化进程中最大的短板就是语言，因而跨文化沟通融合存在一定的障碍，如果中国企业走出去要走得更好更稳，提高言语沟通能力十分急迫。一旦在此有所突破，中国企业中会出现越来越多的世界一流企业。”范德佩说。

        挑战重重

        即便如此，境外投资依旧挑战重重。

       “非洲国际环保组织对环境保护和生物多样化的要求是在非洲发展资源性项目的巨大挑战。这方面长期和大量的资金投入使得投资成本大大上升，政府要求当地工人的最低工资标准提高和住房、医疗、学习方面的多种费用的保障常常使许多投资者望而却步。”魏文华说。

        中化集团总裁助理、中化国际董事长张增根告诉本刊记者，投资天然橡胶种植行业需要支付土地清理、育苗种植、6年成熟期、25年维护期以及重新清林复种再投资的长期而又巨大资金。一般种植6年以后才能开始产出，加上大面积土地储备费用，形成巨额的长期投资。因此，中化建议国家能够提供政策性专项扶持资金，或者通过类似中非基金支持中国企业在海外进行资源性项目拓展，建议国家能够制定对海外投资的天然橡胶种植业按实际面积进行补贴的机制。

        另外，在非洲建设特大型橡胶种植园，不仅需要橡胶种植专家，同时还需要法语、财务、HR、规划、工程和公共关系等方面的复合型专家和高级管理人才。但一方面这类国际化人才本身就少，加上非洲埃博拉、疟疾等传染病流行和生活条件差，吸引和保留人才挑战巨大。人才本地化战略需要相当长的时间来实现。国家和企业都应制定特殊政策来满足该类人才紧急需求。在国家走出去战略的推进中亦急需大规模培训这类人才。

        这里还有安全风险，针对中国企业和人员的袭击、爆炸和绑架、打劫案件有上升趋势。而随着各级政府换届，非洲的政策朝令夕改更使长期投资企业有“开门迎宾，闭门烹肉”的感觉，防范社会和安全风险是在非洲生存的必修课。

        而作为后起之秀，中国在非洲的投资呈快速上升趋势。大部分中国企业的投资仍然处于初级阶段。其内在原因主要是非洲不少国家，尤其是东非和中非国家的政经局势不稳，当地政府官员有贪污受贿、不作为等现象，投资环境欠佳，这都使得中国企业对非洲投资望而却步。

        张增根说，天然橡胶是中化集团走出去的一个缩影。公司正在参与中泰农产品合作，采购泰国天然橡胶，通过营销网络销售给终端用户。

        对中化集团而言，国际化业务在增强。来自中化集团的数据显示，2014年年末，中化集团境外资产总额超过2500亿元，占集团总资产比例超过70%，实现利润近60亿元，约占集团利润总额的一半。